探索重大科技項(xiàng)目組織模式

　　在“中國(guó)制造2025”戰(zhàn)略引領(lǐng)下，我國(guó)制造業(yè)正在加速發(fā)展。圍繞“中國(guó)制造2025”五大工程的落實(shí)，一大批國(guó)家重大科技項(xiàng)目也在逐步推進(jìn)中。這些項(xiàng)目大多具有目標(biāo)明確、周期長(zhǎng)、不確定性大、涉及單位和人員眾多等特點(diǎn)，其組織方式多采取項(xiàng)目管理模式，這與美國(guó)、歐盟、日本等科技發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的實(shí)踐不謀而合。項(xiàng)目管理的特點(diǎn)是以任務(wù)為核心，在考慮到整體安排的前提下，將總目標(biāo)分解為細(xì)化目標(biāo)，傳達(dá)給系統(tǒng)中的各個(gè)責(zé)任單元，由這些節(jié)點(diǎn)分別進(jìn)行；完成任務(wù)后再對(duì)各個(gè)成果進(jìn)行匯總和綜合。在資源分配上，權(quán)力結(jié)構(gòu)的上級(jí)管理者（一般是項(xiàng)目經(jīng)理）統(tǒng)一負(fù)責(zé)調(diào)度，下級(jí)的一線人員則在一定范圍內(nèi)擁有自主權(quán)，可以靈活掌控具體資源的應(yīng)用。組織中人員與項(xiàng)目組的關(guān)系類似于借調(diào)，即在項(xiàng)目結(jié)束后團(tuán)隊(duì)多會(huì)解散，成員回到原崗位。盡管項(xiàng)目管理在國(guó)際上是重大科技項(xiàng)目的普遍實(shí)踐，但由于國(guó)別和目標(biāo)的差異使得即使在同一框架下，具體表現(xiàn)出的結(jié)構(gòu)和側(cè)重點(diǎn)也有明顯差別。在研究國(guó)家重大科技項(xiàng)目的組織方式時(shí)，對(duì)外要適當(dāng)參考美歐等國(guó)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)內(nèi)則要參考我國(guó)已有的方案，得出適合我國(guó)的可行模式。

　　國(guó)外組織管理模式

　　美國(guó)的曼哈頓計(jì)劃是現(xiàn)代重大科技項(xiàng)目管理的開(kāi)端，最初目標(biāo)是對(duì)原子能實(shí)現(xiàn)控制、應(yīng)用與制造，后演變?yōu)楹税踩�管理。其組織結(jié)構(gòu)為典型倒金字塔型，由九名技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)豐富的軍方、科研人員組成軍事政策委員會(huì)，負(fù)責(zé)總體管理；一線人員多分散在各地，并不發(fā)生工作和崗位的調(diào)動(dòng)，只有少數(shù)人集中在專門(mén)成立的實(shí)驗(yàn)中心。在目標(biāo)管理上，曼哈頓計(jì)劃除了進(jìn)行目標(biāo)分解外，還采用了直接領(lǐng)導(dǎo)制，即最高管理者與重點(diǎn)一線人員直接接觸，下級(jí)及時(shí)匯報(bào)重大問(wèn)題，上級(jí)則將精力集中于解決下級(jí)無(wú)法處理的少數(shù)關(guān)鍵問(wèn)題上。這保證了組織結(jié)構(gòu)中各節(jié)點(diǎn)權(quán)責(zé)適宜，既充分發(fā)揮了最高管理者的綜合管理作用，又給下級(jí)盡可能大的自由空間。

　　歐盟同樣設(shè)立了專門(mén)的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)重大科技項(xiàng)目的總體管理，并由專業(yè)的科研機(jī)構(gòu)為決策提供技術(shù)支持。但由于歐盟科技資源相對(duì)分散，多為聯(lián)合項(xiàng)目，涉及國(guó)家多、論證時(shí)間長(zhǎng)，因此，博弈的激烈程度和管理的復(fù)雜性比美國(guó)更甚。組織方式則更側(cè)重于合作協(xié)調(diào)和利益分享，主要發(fā)展跨國(guó)合作模式，包括矩陣型、虛擬型、分布型和互補(bǔ)型四種。矩陣型一般依托于大型研究設(shè)備或裝置的實(shí)體基礎(chǔ)，更看重溝通；虛擬型依托于互聯(lián)網(wǎng)和電子通信等虛擬技術(shù)，一般在項(xiàng)目主體是科研機(jī)構(gòu)或高校時(shí)使用；分布型會(huì)將目標(biāo)完全分解，管理相對(duì)容易，但可能因重復(fù)投入造成資源浪費(fèi)；互補(bǔ)型是跨國(guó)項(xiàng)目特有的管理模式，對(duì)我國(guó)意義不大。

　　日本重大科技項(xiàng)目的組織方式較為單一，即“官產(chǎn)學(xué)研”聯(lián)合研究。這種方式尤其重視產(chǎn)業(yè)界和學(xué)界的參與，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟等合作平臺(tái)，在企業(yè)、大學(xué)和科研機(jī)構(gòu)間建立資金、人才和研發(fā)成果的良性互動(dòng)與循環(huán)。一個(gè)典型的例子是超大規(guī)模集成電路項(xiàng)目。該項(xiàng)目由理事會(huì)和下設(shè)的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃委員會(huì)作為管理核心，計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的企業(yè)和部分技術(shù)實(shí)驗(yàn)室組成協(xié)會(huì)，對(duì)項(xiàng)目提供技術(shù)支持；協(xié)會(huì)又分為兩個(gè)實(shí)驗(yàn)室，一個(gè)側(cè)重研發(fā)，另一個(gè)偏重成果轉(zhuǎn)化與生產(chǎn)。政府負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部合作，從而增強(qiáng)外部競(jìng)爭(zhēng)力。

　　向柔性管理模式演變

　　在我國(guó)早期的重大科技項(xiàng)目管理實(shí)踐中，形成了舉國(guó)體制這種“集中力量辦大事”的組織方式，即用行政命令對(duì)全國(guó)資源進(jìn)行調(diào)配。隨著改革開(kāi)放以來(lái)項(xiàng)目管理在我國(guó)的引入和應(yīng)用，舉國(guó)體制的部分特點(diǎn)與國(guó)際通用模式相結(jié)合，逐漸演化為柔性管理模式。我們以改革開(kāi)放作為分界線，選取“兩彈一星”及神舟七號(hào)項(xiàng)目分別進(jìn)行考察。

　　“兩彈一星”項(xiàng)目是我國(guó)重大科技項(xiàng)目的開(kāi)端，采取兩條路線、五個(gè)層級(jí)的組織形式。兩條路線是指行政和技術(shù)路線并行，分別負(fù)責(zé)管理協(xié)調(diào)和技術(shù)攻堅(jiān)，依靠行政命令對(duì)資源調(diào)配整合，依靠技術(shù)專家對(duì)難題進(jìn)行突破。五個(gè)層級(jí)在雙線中有所不同。行政路線受到黨中央和國(guó)務(wù)院的最高領(lǐng)導(dǎo)，由專門(mén)成立的十五人委員會(huì)統(tǒng)領(lǐng)；第二至第五層級(jí)則分別是行政總指揮、分部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、下屬組織領(lǐng)導(dǎo)和具體行政人員。技術(shù)路線的第一層級(jí)同樣是十五人委員會(huì)，其下包括技術(shù)總指揮、分系統(tǒng)設(shè)計(jì)師、單項(xiàng)主任設(shè)計(jì)師和相關(guān)科技人員。雙線相互配合又彼此獨(dú)立，優(yōu)點(diǎn)是保證各路線的專業(yè)程度，且能夠發(fā)揮我國(guó)體制優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)，短時(shí)間出大成果；缺點(diǎn)則包括管理混亂，硬性命令造成的損失與不經(jīng)濟(jì)等。

　　隨著我國(guó)科技事業(yè)的飛速發(fā)展和國(guó)際先進(jìn)思想的引入，柔性管理應(yīng)運(yùn)而生，神舟七號(hào)飛船項(xiàng)目就是應(yīng)用案例之一。在項(xiàng)目管理組織、生命周期、評(píng)估等幾個(gè)重要方面，以及進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、供應(yīng)商管理等細(xì)節(jié)方面，神舟七號(hào)的組織方式均有提升。組織結(jié)構(gòu)上，神舟七號(hào)圍繞強(qiáng)有力的統(tǒng)一管理核心，繼續(xù)以雙線并行的基本模式，通過(guò)設(shè)立臨時(shí)管理小組，實(shí)現(xiàn)了縱向垂直管理和橫向任務(wù)的兼顧。其五個(gè)層級(jí)由高到低依次為：項(xiàng)目辦公室、項(xiàng)目總指揮及技術(shù)總指揮、項(xiàng)目及技術(shù)副經(jīng)理、具體業(yè)務(wù)部門(mén)及臨時(shí)項(xiàng)目組、科研院所及企業(yè)。這一結(jié)構(gòu)對(duì)矩陣結(jié)構(gòu)和官產(chǎn)學(xué)研等思想均有應(yīng)用。此外，神舟七號(hào)項(xiàng)目采用模型進(jìn)行管理效果評(píng)估，從細(xì)節(jié)上進(jìn)一步完善了管理方式。

　　目前，我國(guó)對(duì)國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)已有初步成果，但在高層管理、內(nèi)部體制和外部環(huán)境方面仍需進(jìn)一步提升。高層管理過(guò)度集權(quán)，同時(shí)多重領(lǐng)導(dǎo)使權(quán)責(zé)混亂。體制上目標(biāo)分解還需規(guī)范，監(jiān)督、調(diào)整和評(píng)估環(huán)節(jié)也需要加強(qiáng)。外部人才支持不足，信息系統(tǒng)尚在建設(shè)當(dāng)中。可見(jiàn)，在管理層、執(zhí)行層和輔助機(jī)構(gòu)上，管理方式都存在提升空間。

　　綜合項(xiàng)目管理模式

　　“中國(guó)制造2025”是“三步走”戰(zhàn)略的第一步目標(biāo)，其智能制造、綠色制造和高端裝備創(chuàng)新等工程屬于處在發(fā)展期和轉(zhuǎn)換期之間的混合型項(xiàng)目，因此適宜采用傳統(tǒng)項(xiàng)目管理與官產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的管理方式，而舉國(guó)體制的柔化演變也同樣值得繼承。

　　總體來(lái)看，我國(guó)宜采取綜合項(xiàng)目管理模式，在層級(jí)上分為領(lǐng)導(dǎo)小組管理層、分解任務(wù)執(zhí)行層、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)承包商，并加入監(jiān)督、技術(shù)支持、評(píng)估等輔助機(jī)構(gòu)。在結(jié)構(gòu)上設(shè)置臨時(shí)小組，吸收舉國(guó)體制的優(yōu)點(diǎn)，集中資源和人才攻克難關(guān)。在方法上，縱向?yàn)楦邔蛹瘷?quán)、下層放權(quán)，橫向?yàn)樾姓�和技術(shù)兩線并行，統(tǒng)一服從核心管理層。在成果轉(zhuǎn)化上按官產(chǎn)學(xué)研的經(jīng)驗(yàn)，引入市場(chǎng)化導(dǎo)向的企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)。具體建議如下。

　　第一，總體堅(jiān)持項(xiàng)目管理，細(xì)節(jié)方面因項(xiàng)制宜。要根據(jù)具體項(xiàng)目類型決定籌劃組織時(shí)的側(cè)重點(diǎn)，如需要特定技術(shù)突破的要注重資源的緊密聯(lián)合，需要關(guān)鍵產(chǎn)品的強(qiáng)調(diào)產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合，避免一刀切的方式；在確定結(jié)構(gòu)后，可以以工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）為依托進(jìn)行工作劃分。

　　第二，加強(qiáng)科技管理的頂層建設(shè)。首先要保證頂層領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)的統(tǒng)一性，如成立特別領(lǐng)導(dǎo)小組；其次要形成規(guī)范的合同、約定和相關(guān)規(guī)則，明確任務(wù)分配，在涉及多個(gè)部門(mén)時(shí)更是如此，否則可能會(huì)造成權(quán)責(zé)不清、互相推諉。

　　第三，行政、技術(shù)繼續(xù)實(shí)行獨(dú)立線路。這樣可以讓專業(yè)問(wèn)題得到專業(yè)處理，使結(jié)構(gòu)更為清晰。但多重領(lǐng)導(dǎo)的不足決定了對(duì)核心領(lǐng)導(dǎo)小組的能力要求更高，需要其管理能力和專業(yè)知識(shí)都要過(guò)硬，可以采取群策群力、技術(shù)支持的方式。

　　第四，在執(zhí)行層實(shí)現(xiàn)產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合。市場(chǎng)導(dǎo)向性的研發(fā)有利于加快成果的轉(zhuǎn)化效率，這就要求我國(guó)在實(shí)施一些專項(xiàng)計(jì)劃前對(duì)市場(chǎng)定位要心中有數(shù)，與相關(guān)企業(yè)進(jìn)行接洽，從而縮短研發(fā)的“變現(xiàn)”周期。同時(shí)也要注意細(xì)節(jié)，如企業(yè)準(zhǔn)入資格的設(shè)置、知識(shí)產(chǎn)權(quán)的管理和保護(hù)、優(yōu)秀科研人才的培養(yǎng)和交換平臺(tái)的建立等。

　　第五，重視輔助機(jī)制的建設(shè)。溝通、監(jiān)督和評(píng)估等都屬于輔助機(jī)制，但也是必不可少的環(huán)節(jié)。信息溝通上應(yīng)建立專項(xiàng)流程框架，通過(guò)會(huì)議制度、報(bào)告制度和信息評(píng)審制度組成完善溝通機(jī)制，同時(shí)注重?cái)?shù)字化建設(shè)。監(jiān)督組織要對(duì)項(xiàng)目的生命周期、資金占用、風(fēng)險(xiǎn)控制進(jìn)行范圍估計(jì)和定期、不定期的抽查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)止損。評(píng)估利用模型進(jìn)行，同時(shí)注意應(yīng)用時(shí)要根據(jù)國(guó)情和項(xiàng)目情況進(jìn)行調(diào)整。

　　　（作者單位：中國(guó)社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所）